TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

La teoría de las restricciones o limitaciones (TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, físico de origen Israelí, quien abordo el tema por medio del libro titulado LA META a mediados de los años 80, en busca del mejoramiento de la adquisición y satisfacción de los clientes de una empresa.

Esta teoría parte de la base de que todos los procesos de una organización que no tengan los mejores resultados es porque tienen una limitación o restricción y que por lo tanto es necesario iniciar un proceso para identificarle y resolverle, es decir, un proceso de mejora continua.

El Dr. Goldratt considera que esta teoría se explica fácilmente si miramos la organización como una cadena, en donde cada departamento o sección es un eslabón de la misma, y que podría suceder que en uno de esos eslabones se presente la restricción, y consecuentemente es allí donde debemos concentrarnos para lograr un mejoramiento sustancial.

La TOC es un proceso de mejora continua en donde se busca eliminar las restricciones y los cuellos de botella de los procesos, se emplea generalmente para mejorar fallas en las organizaciones, generalmente estas fallas son de tipo financiero.

Restricción no es sinónimo de recursos escasos, restricción es lo que impide alcanzar el mas alto desempeño en relación con la meta de la organización y es aplicada para responder estas cuatro preguntas:

Qué cambiar?

Hacia qué cambiar

Cómo causar el cambio?

Cómo asegurar la mejora continua?

HAY DOS CLASE DE RESTRICCIONES:

1. LIMITACIONES FÍSICAS, que son mercados, manufactura, disponibilidad de materia prima, equipos, instalaciones o recursos humanos, que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Se pueden solucionar contratando mas personal, alquilar o comprar más equipos en busca de mayor eficiencia.

2. LIMITACIONES POLÍTICAS, que consiste en todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su meta, como ejemplo no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a crédito, la eficiencia, productividad, margen de producto o valor agregado.

INDICADORES PARA EVALUAR EL IMPACTO DE CUALQUIER ACCIÓN EN LA META DE CADA EMPRESA:

- BENEFICIO NETO

- RENTABILIDAD

- LIQUIDEZ

INDICADORES DE PARÁMETROS DE EXPLOTACIÓN Y ORDEN DE IMPORTANCIA:

1. INGRESO NETO, dinero generado a través de las ventas, todo el dinero que ingresa al sistema

2. INVENTARIOS, todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender

3. GASTO DE OPERACIÓN, todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos

PASOS PARA IMPLEMENTAR ADECUADAMENTE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES:

1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN, que es aquella variable que influye en el transcurso normal de la organización.

2. DECIDIR COMO EXPLOTARLA, implica cómo hacer para sacar provecho a esta situación

3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN, todo el esquema de la organización gira en torno a la limitación

4. ELEVARLA, proponer un plan de mejoramiento para eliminarla

5. BUSCAR SI HAY OTRAS RESTRICCIONES, porque es probable que en cualquier momento surja alguna.

CONCLUSIONES:

Para implementar un modelo de mejora con la TOC, se necesita apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo el personal a cargo para que todos se involucren y orienten sus pensamientos hacía el alcance de la meta. La única y verdadera vía para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa es identificando y eliminando sus restricciones, sean del tipo que sean, así rompiendo con el paradigma de muchas compañías se obtienen buenos resultados:

• Reducción de un tiempo considerable en la producción
• Mejora en un alto % en el cumplimiento de las entregas
• Reducción de los inventarios
• Incremento en ventas

EJEMPLO: en una fábrica de chocolates una de las máquinas importantes en el proceso, se avería y es necesario que el repuesto sea importado lo que implicaría una RESTRICCIÓN porque sin esta máquina es imposible sacar la producción en el tiempo estipulado.

Sin embargo la empresa debe seguir operando y lo ideal es obtener otra máquina que pueda realizar la misma función así no de la misma capacidad de producción, igual tratándose de un producto perecedero es aconsejable disminuir un poco la producción, paralelamente se debe realizar el proceso de compra del repuesto de manera que llegue en el menor tiempo posible y como hubo atraso en la producción anterior se trabaja con la máquina ya arreglada a su máxima capacidad para superar el déficit generado en la etapa del daño de la maquina.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA:

Este proceso parte del concepto de MEJORA, de los productos, servicios y procesos; esta postura debe generalizarse como base para asegurar la estabilización de los procesos, entre mas grande sea la organización con mayor razón se deben implementar las mejoras.

Algunas de las herramientas pueden ser acciones correctivas, preventivas y estudio de la satisfacción de los clientes.

El proceso de Mejora Continua, requiere apoyo en la gestión, retroalimentación y revisión de los pasos que se llevan a cabo en cada actividad, claridad en la responsabilidad de cada acto realizado, poder para el trabajador, forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.